热闹的互联网医疗行业，从表象上来看，各大企业都在提医、患、药、险，各个业务板块一应俱全，但每家的逻辑可能各不相同。
圆心科技被认为是业界少有的能够在对的时间做正确的事情，并且通过自己的实践做出了里子的公司之一。
“院边药房、医院和保险服务，都是为患者在生病场景的主要环节提供切实的服务。”在接受亿欧大健康的专访时，圆心科技董事长兼CEO何涛始终把患者的主要需求放在实践的出发点。
何涛年开始创业，迄今6年，他鲜少在公开场合抛头露面或接受媒体采访。但他创造的圆心科技在业务上已经围绕患者，在医、药、险上完成业务布局，年初刚完成E轮融资，近日又完成超15亿元的F轮融资。
在这次专访中，何涛以创业初心为起点，第一次全面梳理圆心的发展逻辑以及他创业6年的思考。
他帮我们从需求的关键环节分析后面的商业逻辑，虽然大家的业务板块摆出来好像越来越像，但实际上布局的时间和目标可能很不一样，结果自然也会大不相同。好的商业逻辑从来不是要素的简单相加，重要的是如何排列组合，重要的是在正确的时间点上抢占最佳位置，重要的是看到本质找到杠杆点，更重要的是能够落实到实践上。
圆心从年开始布局院外处方药房，年做医院服务，年进入医疗科技，到年进入健康保险领域，多次领投过圆心科技的投资方之一红杉曾如是评价，“在对的时间做正确的事情”。
两个具体的案例佐证何涛对局势的把握以及决策的当机立断。
第一个是何涛从健一网离开时选择的创业方向，他有运营医药电商的成功经验，而且医药电商在当时也正处风口，但一番调研思考后，他选择的业务落子却是业务形态非常重的院边店，在当时并不被理解，但何涛是面向未来布局当下。
二是医院业务的布局，据从创业起就一直跟随何涛的技术负责人孔令法回忆，何涛是跟他一起在出差时听到了开放医院牌照的消息，当下他就立马组织申请，最终圆心成为第一批医院的先试者之一。
在已经形成了医、患、药、险服务体系的当下，何涛认为，更高维的能力是看谁能够将这四个要素联动好。“这几个要素在传统的体系中是割裂的，现在要看谁能将其联动好，而且这些业务有自己的节奏，有时我们会以某一个业务为杠杆去实现快速的规模化；然后再去进行非对称的竞争，你不要拿自己的弱项去对别人的强项。”
在整个采访过程中，能感受到，何涛对圆心开展每一项业务的把控力和背后经历的深度思考,但他的讲述又显得极为冷静、克制。实际上，何涛的个性特点和管理风格正是如此。“我不太喜欢‘喊口号、打鸡血’，更喜欢把时间用来请教、调研、深入思考，做系统化、科学化的决策。”
孔令法说印象里6年间没有见过何涛大声发过火，让他印象深刻的另一件事情是，有一年圆心药房的内测系统出现问题需要休整重新上线，十万火急之时，孔令法接到了这个烫手山芋，他跟何涛承诺1个半月后交付，当系统上线后，孔令法才无意中听说这期间何涛接到无数投诉，但何涛只字未提，而且交待人力部门不要反馈去打扰孔令法的工作。
比起“老板”、“董事长”，孔令法总是亲切地称呼何涛为“涛哥”，公司从上到下的员工也一律如此，何涛自己也喜欢这个称谓。
沉静的管理风格、但关键时刻又能做出敏锐精准的决策，让孔令法和其他原始创业伙伴追随何涛至今，他们知道追随“涛哥”可以安心做事，他们知道“涛哥”可以将公司带往正确的方向。”
不管在采访中，还是在圆心其他合作伙伴的表述中，何涛表现出的是一种绝对的理性和沉稳，业务在他手中像是一道数学题，他用心计算每一个步骤，保证尽量不在过程中出错，最终求出一个最佳答案。
当访谈到最后，他谈到对创业的理解，还是不经意间流露出一丝创业者独有的浪漫，他说“创业者就是通过自己的想象、设计和组织能力，去把可能被用户需要的事情变成现实的人。”他享受这个过程，所以在常人看来创业的苦都可以被他的逻辑体系消化掉，“在华润做高管时我就把自己当创业者，活生生地把自己住成汉庭酒店铂金卡用户”。
谈到未来，他说他不喜欢去想太远的事情，但创办圆心的初心从来没有变过，就是围绕患者，去做医患连接，提供服务——这正是何涛的源动力所在。
六年时间，我们在他脸上看不到波澜，但他给行业留下的不只是波澜。他半开玩笑说上次见还是“阳光少年”，听完圆心的故事，我们看到，圆心早已进化，但初心未变的何涛依旧还是那个少年。
为解决医患连接而出发
年底，时任健一网CEO的何涛离职了——这一消息震惊整个医药电商圈，毕竟作为当时医药电商界的风云人物，何涛曾带领仅有十几家店的华源大药房转型电商，仅用三年时间，就达到.8亿元的销售规模。
经验是有的，但离职后的何涛对于具体要做什么、怎么做，其实还并没有完全厘清，更别谈要拿出产品的模型了。
当时正值“互联网+一切”的风口来临，医疗健康领域与出行、消费等垂直领域一样，备受创业者和资本青睐。何涛花了两个月的时间去学习，“一、二月份我到处拜访全行业，包括当时的互联网医疗、医药电商，甚至可能还有一些别的行业”。
在拜访、学习、交流的过程中，何涛对整个互联网医疗健康领域的了解更加透彻，也更深入地触碰到行业的痛点，他形成了两大基本判断：
从医药电商来看，实现线上药物交付的两大关键基础建设没有完成——处方电子化和医保支付，这决定了医药电商只能以OTC为主，无法区隔于普通电商标品，趋向于流量生意，但流量成本又过高；
从互联网诊疗来看，这一细分领域虽然非常火爆，也涌现出了很多企业，但在那个时点更集中在轻问诊上，从轻问诊到处方、再到分诊、导诊转化率极低，互联网诊疗更多体现的是一种广告价值。
基于这两大判断，何涛更加坚信自己的创业价值，“在健一网时其实有一个比较基本的想法，要把医生和患者连接起来，直到现在也仍然是要解决这个问题，如何让医生的供给对应患者的需求变得更加有效率，我觉得这是医疗服务的本质。”何涛具体说道。
就这样，本着医患连接的初衷，年月20日，北京圆心科技有限公司正式成立，“那时候也还没有办公室，就是在住的地方办公。”作为最早一批的员工，现任圆心科技集团技术总监的孔令法还记得当时的境况。
条件艰苦大家依然干劲十足，但危机却也马上来临，公司才刚成立，业务还没有起色，账面上的钱却很快要花光了。
何涛找到了红杉资本中国基金合伙人周逵，在健一网时期两人就曾有过交集，但何涛并不认为自己能拿到周逵的投资，“因为我不觉得红杉会投一个连产品都没出来的企业”，令他意外的是，周逵当即做下了投资的决定，“逵总说你需要多少钱，我来给你投”。
投资的理由其实很简单。早期投资最重要的因素就是选对人，周逵看中的是何涛这个人，“我们在种子阶段投资，看重的是何涛对医疗、医药行业的深刻理解和经验，他对公司长期发展有坚定目标，兼有创业激情和解决复杂问题的韧性。”
构建离处方最近的距离
一开始，何涛自己也不清楚究竟如何打通医患之间的线上通道，他尝试过很多业务，做过很多模式创新，后来都成了“缴学费”。
年，为了压缩药品流通领域里的水分，降低医疗费用，国务院发布医改试点指导意见：在医院的药占比必须下降到0%以下。
药占比的下降，医院用药受到限制，也会让一医院的销售体系，但医生为了治病依然要为患者开具处方单，因此，大量的处方药物会流入市场，医院体系到达患者手中。
至此，处方外流的大幕开启，处方药的院外市场开始活跃。
何涛立即锚定了这个连接点，他判定未来常规用药、慢性病用药都会逐渐的社会化，因此圆心顺着医改的大趋势，迅速锁定处方药院外市场——处方药服务成为了圆心连接医患的重要关键环节。
彼时的规定是，在处方外流的过程中，互联网医疗平台只有与线下药房结合，才能在处方药市场上拥有自己的一份领地。
于是，曾经认为“线上可以解决一切问题”的何涛，这次采取了一条自己也未曾预料到的战术路径——建立线下院边药房，承接院外处方。年年中，何涛迅速在江苏南通和云南昆明布局了第一批药房。
为了承接院外处方，药房的位置至关重要，“在这里面我们有个非常清楚的模型，叫做构建离处方最近的距离，药房一定要在患者离院后的主通道上，要非常容易可及”。
这样的位置绝无仅有，必须靠抢，何涛记得，医院门口的药房，是跟7个房东签下租赁协议，“医院门口的铺面都比较小、坪效高，做各行各业都可以，需要不断去做工作，把原来用于别的方向的店铺租赁下来”。
模式起来了，但形势却急转直下。由于院边药房牵涉到线下开店，属于持续的重成本投入，账面上的钱又不够用了。
而这一年又刚好赶上互联网企业融资的寒冬——互联网+金融、零售、餐饮、汽车等垂直领域都有多家创业公司倒下。资本也趋于谨慎，两年前凭一份BP就能拿到融资的热闹，在年戛然而止。
圆心的融资也出现问题，行业看不懂圆心布局院边药房的逻辑，资本更看不懂。
何涛不得不做下艰难的决定，“当时是两套方案，一种是账上的钱能花几个月是几个月，另一种是裁一部分人，多撑几个月。同时涛哥准备把房子卖出去，当时房子其实已经都挂出去了。”孔令法回忆起那时的艰难，仍不甚唏嘘。
没有迎来最坏的结局，当年年底，公司再度迎来转机，圆心科技的业务模式得到认可。同时政策环境的愈加明朗再度证明着何涛眼光的独到——逐渐趋严的医保控费、严控药占比、药品零加成、医药分家等一系列政策，处方外流大势所趋。
年2月9日，国务院办公厅发布《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》，提出：医疗机构应按药品通用名开具处方，门诊患者可以自主选择在医疗机构或零售药店购药，医疗机构不得限制门诊患者凭处方到零售药店购药——处方外流受到国家政策引导和保护。
政策助推下，圆心的院边药房也很快跑出了自己的模型——患者就医之后，拿到医生的处方，离院时就可以在圆心旗下的院边药房直接拿药，也可以在妙手医生的线上商城下单购药。同时，在妙手医生的线上平台，患者可以在线上向主治医生复诊。
抢占医院的入口价值
在何涛看来，早期做医药电商时重点在品、