随着医改的深入，医药行业在酝酿着巨大的变革，从营改增、流通整治、生产工艺核查、一致性评价、医保控费、药占比限制等新*频出，分级诊疗、处方外流、医药分开是大势所趋；医院药品采购招标方式眼花缭乱，药价屡屡遭到碾压；两票制的推行，让大量低价代理、底价代理无立足之地。医药营销传统的模式在颠覆，众多OTC企业也探寻转型。
CSO：专业的人做专业的事
全国多家制药企业中，仅多家有自己的销售队伍，底价代理、大包模式是众多制药企业生存的选择。随着营改增的深入，就算有终端队伍的代理，也是在选择适合自己的产品，而层层大包的模式，则变成了鸡肋。
通过专业的CSO组织，如国外领先的运营商包括NovaMed（诺凡麦）和Invida，均拥有人左右的队伍；再如国内深圳康哲（CMS）在处方药销售推广上独具优势，拥有名营销推广人员，代理商模式下拥有个独立第三方销售代表或经销商，覆盖全国14医院。还有香港亿腾医药。对于OTC中小型企业来说或许可以借鉴出路。
同时，对于现有OTC团队的OTC及RX企业，也可通过快速建立核心团队，快速掌控连锁、第三终端、医院资源，成为CSO企业，也未尚不是一种发展模式。
品牌打造：与终端可控相结合
随着媒体的多样化，在传统电视、电台、邮件、短信、分众、报纸、杂志、户外受到冲击的前提下，互联网用户的普及，到目前社群营销的演变，品牌的传播难度与资源要求越来越高，塑造药品新品牌的难度也变得举步维艰。而对于现有OTC品牌，如何借力品牌获得“诺亚方舟”，个人认为对终端的话语权控制尤为重要。
在现有医改浪朝下，具有OTC品牌的企业，实际上已经完成了准入的原始积累，在与OTC众多同类品种比较上具有了相对的话语权。而在这前提下，企业如何兼顾渠道与终端的利益，设计合理的价格链，从而更多地实现对终端的合作与掌控，将会让品牌企业获得新生。
对终端的掌控，重点有两个类型需要
